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AJO annonce une nouvelle structure de la gestion et une nouvelle stratégie

Le 6 juin 2007

Annonce du président directeur général

Environnement général

À l'automne dernier, nous avons entrepris l'initiative de planification stratégique Quantum. Quantum est un processus permanent qui vise à encourager l'amélioration constante de nos activités permettant de satisfaire les besoins de nos clients, de même que les attentes des contribuables. Quantum a consisté en des discussions exhaustives avec le personnel d'AJO. Par ailleurs, nos fournisseurs de services et d'autres intervenants ont participé aux séances de planification organisées dans toutes les régions de la province.

Si une chose claire est ressortie de ces délibérations, c'est que le mandat d'AJO est un élément essentiel du cadre de justice sociale en Ontario et que nous devons tous réfléchir, tous les jours, aux moyens qui nous permettront de garantir à notre organisme un impact optimal.

Quantum a révélé que nous pensons tous que le développement d'AJO a été impressionnant et qu'on devrait féliciter toutes les personnes qui ont contribué à assurer le succès actuel d'AJO de leurs efforts inlassables et de leur dévouement.

Il semble également clair que l'avenir sera dynamique et très exigeant. AJO doit se positionner de façon à être aussi efficace que possible dans un environnement public en pleine évolution qui est source de grandes possibilités et de défis pour toutes les institutions publiques.


Objectif : Le programme Valeur

La récente annonce budgétaire du gouvernement provincial qui alloue des fonds supplémentaires pour les services d'aide juridique est une initiative qui est la bienvenue. Elle reconnaît qu'il faut agir davantage pour offrir des services d'aide juridique aux Ontariennes et Ontariens à faible revenu. Le budget prévoit accorder, au cours des trois prochaines années, une augmentation du financement pour AJO de 51 millions de dollars. Par conséquent, à la fin de cette période, notre base budgétaire sera accrue de 19 millions de dollars par rapport à son niveau actuel.

À mon avis ce nouvel apport de ressources, de même que la base de financement considérable accordée chaque année à AJO, témoignent l'engagement de la population de la province à l'égard du soutien accordé aux Ontariennes et Ontariens à faible revenu au plan de leurs besoins en matière d'aide juridique. Outre les revenus d'AJO provenant de la Fondation du droit, l'investissement public dans les services d'AJO prouve que la population de l'Ontario sait que nous dépenserons chaque dollar de la façon la plus efficace et rentable possible. C'est la raison pour laquelle nous devons toujours être prêts à examiner comment nous pourrions améliorer tous les aspects de notre travail. J'ai expliqué au conseil d'administration d'AJO que la Société avait amplement les moyens de le faire.

Nous pensons que nous pouvons obtenir un montant correspondant à celui de notre nouvelle augmentation de base en réalisant des économies en matière de programmes et d'administration et en introduisant des innovations au cours des cinq prochaines années. Cela signifie que nous nous fixerons comme objectif que nos économies internes d'ici à 2012 s'élèvent à 19 millions de dollars de plus, montant qui correspondra à l'augmentation de 19 millions de dollars de notre financement de base en 2010 annoncée par le gouvernement. Cet objectif représente annuellement environ 1 % de notre budget actuel. En d'autres termes, ensemble, nous allons trouver le moyen de veiller à ce que nos programmes soient au moins de 1 % plus efficaces et rentables chaque année, au cours des cinq prochaines années. Nous songerons à adopter toutes les mesures raisonnables afin d'obtenir cette valeur ajoutée. Qu'il s'agisse de l'introduction de nouvelles technologies en matière de gestion des programmes financés par AJO, de la simplification des processus administratifs comme les achats, de l'élimination des doublons et du double emploi, ou des choix effectués en fonction de l'impact optimal pour notre clientèle, nous trouverons les idées qui nous permettront d'augmenter de 1 % notre efficacité et rentabilité globales, et nous les mettrons en ouvre. Nous évaluerons également nos progrès de façon rigoureuse et limpide. Cet objectif est ambitieux, mais réalisable. Nous avons déjà découvert des possibilités d'économie considérables qui vont de pair avec l'amélioration des services offerts à notre clientèle. Le personnel d'AJO a proposé d'excellentes idées durant le processus Quantum. Il est maintenant temps de passer à l'action.


Comment atteindre cet objectif?

Pour accentuer de façon significative l'impact des services d'aide juridique, nous avons élaboré une stratégie de gestion qui régira le développement d'AJO au cours des cinq prochaines années. Cet objectif dépend de la mise en ouvre des cinq principes de gestion clés suivants, à tous les niveaux de notre organisme.

Voici les cinq principes :

Innovation : nous créerons une culture générale encore plus dynamique qui permettra aux idées de voir le jour et qui favorisera l'adoption de nouvelles approches en matière de règlement des problèmes.

Évaluation : nous concevrons et adopterons des outils modernes de mesure du rendement d'AJO, identifierons nos succès et expliquerons nos décisions.

Établissement d'un ordre de priorité : nous adopterons des processus inclusifs et responsables et des critères qui nous permettront de prendre des décisions claires et justifiées sur les priorités d'AJO et l'allocation des ressources.

Responsabilité : nous veillerons à ce que des systèmes clairs de gestion saine et de responsabilité financière soient adoptés au sein d'AJO pour qu'il n'existe aucun doute quant à la responsabilité de la prise de mesures et de décisions à tous les niveaux; nous veillerons à ce que les lois régissant AJO soient suivies à la lettre et à établir des responsabilités et rôles précis qui seront respectés.

Coordination : we will give full expression to our legislated mandate to maximise impact for clients by improving the coordination of legal aid services and ensuring that LAO is managed to ensure synergy among all of its programming and administrative functions.

Dans le cadre de l'application de ces cinq principes, j'aimerais insister sur mon propre engagement et celui du conseil d'administration d'AJO, à savoir une politique de « non-licenciement ». Cela signifie que nous réaliserons notre objectif pour le programme Valeur sans licenciements. J'estime que les licenciements ne sont pas un mécanisme qui débouche sur des changements institutionnels positifs. Ils sont contre-productifs et nuisent à l'objectif consistant à impliquer pleinement le personnel et à le pousser à trouver de nouvelles méthodes de travail valables qui soient plus efficaces et efficientes.

Dans le cadre de notre programme Valeur, nous voulons nous assurer que les économies générées sont réinvesties dans deux secteurs : l'augmentation des services à la clientèle et la modernisation d'AJO en tant qu'institution, dans tous les domaines. En particulier, il faut réinvestir dans les domaines du développement technologique, de la gestion de l'information, de la modernisation des systèmes et procédés administratifs, du perfectionnement du personnel, de la conception de stratégies de recrutement et de maintien en poste du personnel faisant appel au perfectionnement des compétences et à leur mise à jour et, le cas échéant, de l'augmentation des régimes d'indemnisation et d'avantages sociaux d'AJO. La stratégie de réinvestissement prévoira que les deux tiers des économies réalisées par la Société seront destinés au service à la clientèle et l'autre tiers à la modernisation institutionnelle d'AJO.

Il n'y a pas d'objectif final en matière de programmes ou d'organisation à l'application de ces principes. Cependant, on s'attend à bien plus, soit la création d'une culture générale dynamique qui évolue constamment afin de mieux réaliser son mandat.


Prochaine étape

Nous sommes maintenant prêts à entamer la phase suivante de ce processus. Dans le cadre de nos consultations, nous avons réalisé que notre structure organisationnelle actuelle ne nous permet pas de réaliser notre programme Valeur. Les programmes, tel qu'ils sont structurés, fonctionnent trop sous forme de silos : le service à la clientèle n'est pas assez coordonné; les points de contact avec les intervenants sont fragmentés; les communications parmi le personnel et en particulier entre les gestionnaires et le personnel sont moins qu'optimales; et la responsabilité des programmes n'est pas claire. Nous devons créer un environnement où l'innovation sera encouragée avec succès.

J'annonce aujourd'hui une nouvelle structure organisationnelle qui permettra de résoudre ces problèmes.

Voici le nouvel organigramme qui entrera en vigueur le 11 juin 2007 :

1. Trois vice-présidents seront responsables de toutes les activités opérationnelles d'AJO offertes dans quatre régions géographiques de la province. Cette responsabilité inclut la surveillance des bureaux régionaux d'AJO de même que le rôle d'AJO pour les programmes de certificats et d'avocats de service. Par ailleurs, pour améliorer la coordination des programmes aux niveaux régional et local, les vice-présidents régionaux, en collaboration avec leurs directeurs régionaux, assumeront la responsabilité du rôle d'AJO concernant les programmes des cliniques et des SEAJ dans chacune des régions.

Voici la structure régionale et les responsabilités :

  • Région du grand Toronto - Rob Buchanan, vice-président
  • Régions du Sud-Ouest et du Nord - Sue McCaffrey, vice-présidente
  • Région du Centre et de l'Est - Maureen Armstrong, vice-présidente; Maureen continuera d'assumer la responsabilité du programme de gestion des causes majeures et du Bureau du droit des réfugiés.

La régionalisation des services d'AJO signifiera que les postes de vice-président aux services à la clientèle, de vice-président adjoint aux services à la clientèle, et de vice-président aux cliniques et aux services spéciaux, seront éliminés.

2. Le personnel de l'Équipe des services-conseils aux cliniques sera réaffecté aux vice-présidents régionaux.

3. La Division des communications s'appellera désormais la Division des communications et de l'innovation. Outre les services de communications traditionnels assurés par cette division, elle sera responsable de la conception et de la gestion de tous les services à la clientèle sur Internet et électroniques, à l'échelle de la province, de la conception de normes opérationnelles de service à la clientèle, et de la gestion des fonctions d'AJO concernant les cliniques spécialisées ayant un mandat provincial. Heather Robertson sera la directrice de cette division.

4. Le soutien opérationnel, la réciprocité et les applications vidéo feront désormais partie de la Division des communications et de l'innovation.

5. La Division des politiques, de la planification et des relations extérieures s'appellera désormais la Division des politiques et de la recherche. LAOLAW, le Bureau de ressources des cliniques (BRC), le Bureau des services aux cliniques (BSC), et les gestionnaires provinciaux des avocats de service relèveront du vice-président, George Biggar.

6. Les Services aux avocats et paiements relèveront de Michelle Séguin, vice-présidente aux services généraux.

La nouvelle affectation des responsabilités assurera une meilleure coordination et une responsabilité plus claire dans tout le système de gestion d'AJO. Elle favorisera l'amélioration du service à la clientèle et de nouvelles possibilités d'économies. Par exemple :

  • En collaboration avec les fournisseurs de services d'AJO et d'autres intervenants, les vice-présidents régionaux auront comme responsabilité d'introduire des changements qui tiennent compte de la stratégie générale d'AJO et des besoins locaux, tout en utilisant les ressources de façon optimale. Par conséquent, les vice-présidents régionaux établiront de nouveaux réseaux d'intervenants pour faciliter le partage de l'information, coordonner les ressources, améliorer les services à la clientèle, réduire les doublons, et améliorer les communications avec le personnel et les communautés servies.
  • La Division des politiques et de la recherche sera responsable d'adopter une méthode exhaustive pour toutes les politiques stratégiques sur les programmes et les fonctions de recherche, et disposera de moyens supplémentaires à ces fins. Elle devra établir de façon mieux coordonnée les rapports avec les intervenants clés d'AJO, au niveau provincial.
  • Les Services généraux verront leur responsabilité à l'égard de la gestion des ressources financières renforcée soit, entre autres, les paiements en vertu des programmes de certificats et d'avocats de service.
  • La Division des communications et de l'innovation, compte tenu de son nouveau rôle accru en matière de services provinciaux à la clientèle par le biais de plates-formes électroniques, assumera un leadership au plan de la modernisation de la prestation des programmes et des renseignements dans ce secteur de service vital.

Au cours des prochains jours, les vice-présidents et la directrice des communications et de l'innovation expliqueront la nouvelle structure au personnel.

J'aimerais aussi faire une dernière annonce concernant le personnel, aujourd'hui. J'ai le plaisir d'annoncer que Randall Ellsworth, directeur du Bureau des services aux cliniques, deviendra le nouveau directeur de la région de Toronto.

Grâce à notre engagement général à l'égard du programme Valeur d'AJO et à l'application des cinq principes, les changements que nous avons annoncés aujourd'hui permettront à AJO de s'acquitter de son mandat consistant à assurer l'accès à la justice pour les Ontariennes et Ontariens à faible revenu.

J'aimerais remercier toutes les personnes qui ont participé aussi activement aux séances Quantum durant lesquelles nombre des idées qui sous-tendent l'approche préconisée dans l'annonce d'aujourd'hui ont vu le jour. J'aimerais aussi vous dire à quel point le conseil d'administration d'AJO et moi-même apprécions les efforts inlassables que vous continuez à déployer et votre dévouement à la cause de la justice sociale en Ontario.

Bob Ward